Quy luật không thể dự đoán

Nếu không phải là người lập kế hoạch của đối thủ cạnh tranh, bạn không thể đoán trước được điều gì sẽ xảy ra trong tương lai.

Quy-luat

Ẩn chứa trong những kế hoạch marketing là một giả định về tương lai. Tuy nhiên, những giả định này thường không chính xác. Ngay cả với hệ thống máy tính hiện đại cộng với cả một đội ngũ các nhà thiên văn học tài năng, chúng ta vẫn chỉ dự báo được thời tiết không quá ba ngày. Vậy các dự báo về thị trường trong khoảng thời gian tính bằng năm liệu có đáng tin cậy?

IBM triển khai một kế hoạch marketing hùng mạnh để nối tất cả các máy PC vào máy tính trung tâm của họ. Công ty gọi sản phẩm đó là OfficeVision. Tuy nhiên kế hoạch đã thất bại ngay trước sự phát triển của Sun MicroSystems, Microsoft, và các công ty khác. Bạn có thể nói rằng OfficeVision đã dự đoán được mọi thứ, trừ sự cạnh tranh trên thị trường.

Thất bại trong việc dự đoán phản ứng cạnh tranh là lý do chính dẫn đến các thất bại trong marketing. Nhiều công ty hoạt động căn cứ vào báo cáo hàng quý, hết báo cáo này đến báo cáo kia. Đó là thực đơn để chế biến món “rắc rối”. Công ty nào phụ thuộc vào các con số thì cũng sẽ chết theo các con số. Harold Geneen, cựu lãnh đạo của hãng ITT danh tiếng, là ví dụ minh họa điển hình cho luận điểm này. Ông đã sử dụng đủ mọi mánh lới với các nhà quản lý để tìm kiếm lợi nhuận tăng không ngừng. Các nỗ lực của Geneen mang lại “một ngôi nhà xây bằng card”. Cuối cùng, ngôi nhà này đã sụp đổ. Ngày nay, ITT chỉ còn là cái vỏ của một thời hoàng kim. Tài chính tốt nhưng marketing tồi.

General Motors đã kinh doanh hiệu quả cho đến khi giới tài chính tiếp quản và đặt mối quan tâm vào các con số thay vì vào thương hiệu. Họ làm hỏng kế hoạch của Alfred P. Sloan về “tạo dựng thương hiệu khác biệt”. Để đạt được doanh thu trong ngắn hạn, tất cả những người phụ trách các bộ phận đều lao vào theo đuổi đoạn giữa thị trường.

Một kế hoạch ngắn hạn tốt là phải phù hợp với đặc tính đặc thù, phân biệt sản phẩm hoặc công ty bạn với sản phẩm hoặc công ty của người khác. Sau đó, bạn phải vạch ra một định hướng marketing dài hạn thật mạch lạc. Từ định hướng này có thể xây dựng một chương trình để phát triển đặc tính ấy. Đây không phải là kế hoạch dài hạn, mà là định hướng marketing dài hạn.

Kế hoạch ngắn hạn của Tom Monaghan – hãng Domino Pizza – phù hợp với ý tưởng “giao hàng tận nhà” và xây dựng một hệ thống giao bánh pizza nhanh và hiệu quả. Định hướng dài hạn của ông là xây dựng dây chuyền giao hàng tại nhà đầu tiên trên toàn nước Mỹ, càng sớm càng tốt. Monaghan không thể phát triển được đặc tính “giao hàng tận nhà” của dịch vụ, mãi cho đến khi ông có đủ tiền để tiến hành quảng cáo trên toàn quốc. Cuối cùng, ông đã đạt được cả hai mục tiêu, và ngày nay Domino là một công ty trị giá hàng tỷ USD với 40% thị phần trong lĩnh vực dịch vụ giao hàng tận nhà.

Vậy chúng ta cần phải làm gì để có thể xử lý tốt nhất cái “không thể dự đoán được”? Mặc dù không thể thấy trước tương lai, nhưng chúng ta có thể kiểm soát cái gọi là “xu hướng”. Đó chính là cách tận dụng những thay đổi trên thị trường. Một ví dụ minh họa khái niệm xu hướng là việc người Mỹ ngày càng quan tâm hơn đến việc chăm sóc sức khỏe. Xu hướng này đã mở đường cho sự ra đời một số sản phẩm mới, đặc biệt là thực phẩm lành mạnh, có lợi cho sức khỏe hơn. Thành công của thức ăn đông lạnh Healthy Choice là minh chứng rõ ràng về một sản phẩm đã tận dụng được xu hướng này.

ConAgra giới thiệu sản phẩm Healthy Choice vào tháng 3 năm 1989. Thực ra từ nhiều năm trước đó, trên thị trường đã có nhiều thương hiệu đồ ăn nhẹ, ít chất béo, ít soda. Nhưng những ý tưởng này đã bị chôn vùi dưới những thương hiệu “mở thêm”. ConAgra là công ty đầu tiên sử dụng một cái tên mới và phát triển một ý tưởng đơn giản để tận dụng một xu thế đã diễn ra trong nhiều năm. Thật không may, ConAgra lại đang trên đường làm mọi thứ rối tung lên với việc mở rộng thương hiệu Healthy Choice, ngoài dòng thực phẩm đông lạnh. ConAgra đã vi phạm quy luật Hy sinh.

Điều nguy hiểm khi xử lý các xu thế trên thị trường chính là phép ngoại suy. Nhiều công ty quá vội vàng đưa ra kết luận một xu hướng sẽ tiến xa đến mức nào. Cũng tồi tệ không kém phép ngoại suy, là giả định chung rằng tương lai sẽ không có gì thay đổi, sẽ lặp lại hiện tại. Bạn hãy ghi nhớ Định luật Peter : Điều không ngờ nhất luôn xảy ra.

Bám theo các xu hướng là một công cụ hữu hiệu để đương đầu với tương lai vốn không thể tiên đoán. Trong khi đó thì các nghiên cứu thị trường gây rắc rối nhiều hơn là hỗ trợ cho bạn. Các nghiên cứu chỉ tỏ ra hữu ích nhất là khi đánh giá quá khứ. Ý tưởng mới thì gần như không thể đánh giá được và chẳng có ai muốn tham khảo. Con người thường không thể biết mình sẽ làm gì cho đến khi thực sự ra quyết định.

Ví dụ kinh điển về điều này là công ty Xerox. Trước khi tung ra sản phẩm máy photocopy giấy trơn, Xerox đã tiến hành một cuộc nghiên cứu kỹ lưỡng. Kết quả nghiên cứu kết luận rằng sẽ không ai chịu mất 5 xu cho một bản copy giấy trơn, trong khi họ chỉ phải bỏ ra 1,5 xu cho một bản copy Thermofax. Thế nhưng, bất chấp kết quả nghiên cứu, Xerox vẫn tiến hành kế hoạch của mình và thời gian đã minh chứng cho sự đúng đắn của quyết định này.

Một cách để đương đầu với những điều không thể dự đoán được là tạo cho tổ chức của bạn khả năng linh động thật lớn. Khi làn sóng thay đổi tràn đến và lan vào lĩnh vực kinh doanh của bạn, bạn phải sẵn sàng nhanh chóng thay đổi nếu muốn tồn tại trong dài hạn.

Máy trạm làm việc đang là mối đe dọa thực sự đối với cả máy tính trung tâm lẫn máy tính mini. Nó cung cấp cho người sử dụng sức mạnh cực lớn, với chi phí rất thấp. Nếu IBM muốn bảo vệ vị trí thống lĩnh của họ trên thị trường máy tính, IBM buộc phải trở thành một thành viên nghiêm túc trong lĩnh vực mà Sun MicroSystems và Hewlett-Packard đã thống trị.

Đòn phản công tự nhiên sẽ là đưa ra một chủng loại sản phẩm mới. Cơ hội tốt nhất cho IBM là đặt cho dòng sản phẩm mới này – máy trạm công suất cao – cái tên “PM”, như họ đã thực hiện rất thành công với “PC” (máy tính cá nhân). “PM” có thể sẽ trở thành từ đại diện cho “máy tính cá nhân trung tâm” (personal mainframe). Hai chữ P, M – viết tắt của hai từ personal và mainframe – nhanh chóng kết hợp được cả tốc độ lẫn sức mạnh của những chiếc máy tính cá nhân kiểu mới. Nếu đứng riêng lẻ, đó cũng là hai từ mà IBM từng đưa được vào tâm trí khách hàng. Sự kết hợp giữa chúng sẽ sinh ra sức mạnh rất lớn. Cản trở duy nhất đối với ý tưởng này, có lẽ nằm ngay trong nội bộ công ty IBM. Cụm từ “máy tính cá nhân trung tâm” có thể làm cả khu vực máy tính trung tâm lẫn khu vực máy tính cá nhân của IBM lo ngại vì “máy tính cá nhân trung tâm” có thể làm IBM mất đi hai nguồn thu nhập quan trọng. Có lẽ đúng là sản phẩm máy tính cá nhân trung tâm sẽ làm ảnh hưởng đến hai nguồn doanh thu chính của IBM, nhưng một công ty phải đủ linh hoạt để tự đổi mới, tự tấn công chính mình bằng một ý tưởng mới. Thay đổi không phải chuyện dễ dàng, nhưng đó là cách duy nhất để chúng ta đương đầu với một tương lai không tiên đoán được.

Ghi chú cuối cùng cũng đáng để chúng ta đề cập: “tiên đoán” tương lai khác với “nắm bắt cơ hội” cho tương lai. Công ty Gourmet Popping Corn của Orville Redenbacher đã nắm bắt được cơ hội rằng khách hàng sẵn sàng trả giá gấp đôi để mua một sản phẩm pop-corn (bắp rang bơ) cao cấp. Và họ đã thành công.

Không ai có thể dự đoán được tương lai. Các kế hoạch marketing cũng không nên cố gắng làm điều đó.

Tags: 

Leave a Reply

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

*
*